编者按：本文来自“以太资本”（ID：xuetang2014），此稿件由以太资本「A+社」成员 田晓鹏 原创提供；36氪经授权发布。

　　作者田晓鹏，LinkTal公司创始合伙人；北京师范大学心理学院职业生涯实验室博士在读；微信号：mactyne。

　　招募合格的开发技术人才对于各公司都很关键，然而这事儿对初创公司而言尤其困难。

　　首先要承认，招不来人是个全球化趋势。Upwork2017年一项企业调查显示，认为2016年的招聘比2015年更难的人数是那些认为难度差不多的人数的3倍。这个趋势的背后，是职场愈发凸显的不确定性——职位内容在快速变化，专业人员的职业生涯变得碎片化。

　　但是，对于一些愿意拥抱变化的组织，趋势也象征着机会。新雇佣方式和人才服务供应者的出现，也让初创企业可以根据市场和资金状况，比以往更容易地扩张或收缩组织，为组织发展提供前所未有的灵活性。

　　实际上，人类的组织形式正在发生剧变。作为一个初创公司的管理者，你需要了解目前职业世界的变化，并从容的提出对策。

　　组织和职位的不确定性迅速提升

　　按照经验，组织雇员的思路，首先是出于为组织目标服务的考虑，然后基于目标去确定核心业务，以及得出执行这些业务所需要的才干。

　　然而，最近的二十年里，科学技术发展迅猛，组织面临的市场环境不断变化，于是，组织的目标、需要的职位和匹配的才干也在跟着变。特别是初创公司，不断调整方向是常态，这就要求管理者有更敏感的意识，以对业务、团队进行相应调整。

　　一个重要的员工，不管是全职还是兼职，需要能为你的组织带来转型相关的关键技能、经验和资源。如果找不到这样的人，可能其他成员无论如何努力，也没法达成组织目标。

　　应对方法：最好的员工不是最优秀的，而是能完成任务的

　　作为初创公司的管理者，往往会高估自己和成员的努力所能达成的结果。不可否认，每个人都有适应性，很多能力都可以迁移。但是这种适应性和迁移，也是有边界的，举个例子：

　　某BAT级别的高科技公司，有自己的财务支持部门。大约5年前，该部门对员工的要求还跟一般大公司没什么不同，诸如拥有严谨合规的资金管理和运作能力等等。然而随着金融和支付领域的创新，从两年前开始，公司开始要求财务人员能参与支付产品的创新，并游说和影响政策制定部门，这些跟以往财务工作对人的要求有很大差异，员工适应困难倍感压力，工作绩效开始下滑。

　　传统理论认为，高度责任心和创新这两种技能是负相关的，强迫一个人兼容两种矛盾的特质并非不可能，但这样的人才确实凤毛麟角。因此，与其逼原本不适应新要求的人快速转变，不如直接修改协作模式显得更理性且高效——把新财务工作中需要创新的内容剥离，并针对性设置新的跨界职位，引进符合新要求的人才与原有人才协作，整合经验和资源，进而快速推进工作。

　　因此，与其期待一个岗位能「面面兼顾」，不如把一些工作在不同的岗位间做合理分配，甚至把一个需要大牛的全职岗位拆解成需要一个小牛和一个新人的两个职位（比如，找一个前端高手和一个一般水平的兼职后端程序员，比找一个「前端高手，还会JAVA」的人要容易得多）。当然，职位分析是专业性工作，这个领域的技术和方法不是本文的范畴。

　　综上，对于初创公司而言，改善招聘的首要和基础动作，就是分析和动态维护职位标准。持续思考你组织的目标和实现所需才干的科学性，问问自己：

这种人在劳动力市场上是不是存在？

社会和学校有没有培养这样的人才，是不是有成规模的供应？

这种水平的人是否会来你的公司工作？

　　如果回答「不是」，你再去要求雇员三头六臂刀枪不入，恐怕只能从美漫里找超级英雄了。

　　全职员工「临时工」化，个人对组织不再忠诚

　　身为初创公司的CEO你会发现一个残酷的事实，全职雇员在一份工作上坚持的周期越来越短了，很多费大力气招过来的员工越来越像临时工了。很多人主观上认为90后雇员的离职倾向更明显。但根据德国、美国和中国的比较研究发现，整个劳动群体的离职行为都变多了。这个现象的背后也是组织和个人对上述第一个问题进行适应的结果。

　　在上世纪中期的职位变化很缓慢，在50年做财务和70年做财务的几无差别。组织没变化，一眼能望到自己未来数十年的样子，因此更愿意跟雇员建立长期联系，同时投入各种资源和福利。人力资源管理领域直到上世纪末还在研究雇员和组织间的心理契约。

　　但是，随着上述组织目标不确定性增加，公司不免就会发现以往的雇员不好用了。这种情况下，组织不愿意花时间栽培员工，雇员也不得不经常更换雇主，人员流动性开始变大。职业心理学和组织方面的研究发现，雇员和组织的传统的、长期的心理契约正在解体。个体和组织之间的相互忠诚不复存在。

　　站在雇员的角度，当他在一个组织内部晋升的职业通路越来越少，他就必须在专业相关的项目间迁移；一面发挥价值获取回报，一面进一步提升自己的专业性。因此，对于特别是某些不受时间和空间限制就可以交付的职位（比如开发人员），朝九晚五上班打卡的方式正被新的雇佣方式所替代：自由职业者、承包商、短期雇佣和派遣等非全职方式应运而生。

　　应对方法：灵活规划自己的团队

　　全职雇员「临时工」化的潮流，一方面意味着你找到的雇员不稳定，另一方面你也可能遭遇一些不靠谱的外包或兼职。但你依然有机会借此占有人力资源灵活部署的好处，方法在于仔细考虑团队安排。你需要考虑：

究竟哪些人应该长期雇佣，TA们应该承担什么工作？

哪些需求是浪涌式或者边缘式的，可以交给兼职或者外包的人员？

　　基于此，有一位叫做Snell的专家提供的模型会有一些帮助。

　　

　　如图，必须要长期雇佣的人，是右上角那些对你未来目标价值很大，离职后无法补偿和替代的人。这些人中：

有极少数愿意跟你和公司共命运，所以他们成为分享股权的创始人；

另一些把自己一段时间的事业发展跟你公司的发展相捆绑，那么这些可能成为获得期权的合伙人；

还有一些就是你需要通过高薪维护的骨干。

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